資本主義と社会主義の間に存在するみんなの町。そんな感じのコミュニティを作っていきたい。

廃校になった小学校の再活用と社会福祉法人化。

これまでそこを目指して活動してきたことが実現した。
まだまだ開発途中だから、完璧にはほど遠い状態なんだけども。

でも、自分の中では大きな目標を達成したというやり遂げた感があった。
今でもある。
だからだと思うけど、最近なんとなくぽっかりと穴の空いた感じがしてたんだよね。

以前、みんなの町を作るってブログに書いたけど、それはなんとなくできそうってだけで、明確な目的意識はなかったのかもしれない。なんとしてもやり遂げるという熱い思いとか。
書いただけで、特に何も動いていなかったし。

昨年の入院とその後の療養生活にかまかけて、ダラダラしてただけかもしれないけど。でも振り返ってみると、ただただ時間だけが過ぎてしまったな〜という後悔がある。

何か明確な目標とか強い目的意識が自分の中で見つからなくて、大きな穴になってふわふわしてたんだよな。多分。
めんどくさがりの人間が何かやろうとするには、安西先生が言う「断固たる決意。」ってのが必要なんだ。

日々やらなくちゃいけない仕事とか、大きなこと出来事が目の前で動きつつも、気乗りしない毎日がただ過ぎてくだけではあったけど、最近、次の大きな目的、やりたいと思うことがなんとなく見えてきた感じがする。

それは、この本を読んだことがきっかけでもある。

人新世の「資本論」 (集英社新書)

(まだ、サラッと読んだだけだから、これからさらに読みこみたいと思う。)

資本主義を脱して、エネルギーや生産手段など生活に不可欠な《コモン》を自分たちで共同管理する「脱成長コミュニズム」に進まなければならない、という点にとても共感した。(その他もいろいろ共感したけど)
《コモン》水や電力、住居、医療、教育といったものを公共財として、自分たちで民主主義的に管理することを目指すこと。

前回書いた「みんなの町」をまるまる作ってしまおうという計画(みんなの町プロジェクト)は、簡単に書くと、子どもからお年寄りが利用できる福祉サービスや教育と医療、そして住宅や交流・娯楽施設・お店など、そこのコミュニティに住めばふつうに暮らせる町を作るというもの。

市みたいな広大な規模じゃなく、もっとギュとコンパクトにしたやつね。
だいたい東京ドーム2〜3個分くらい。これならなんとなくできそうな感じするよね。
やったことないからわからないけど。

これまで考えていた町づくりは、福祉サービスを中心に町があるようなイメージだったけど、そこに資本主義と距離をおいたコモンを取り入れて、住民自治を進めてければ「みんなの町」っぽいよね。

そういうことをやっていきたいと、強く考えるようになってきた。

そもそも、社会的弱者の枠に入ってしまう人たちは、資本主義経済の社会にはそぐわない。
そういう人たちをサポートして、今の社会に適応させることも必要かもしれない。
でも、難しい、無理だよねってなった時、もしくは諦めている人でも、そうじゃない社会もあったら、はじかれる人も少なくなると思うんだよね。

Plus ultra ”もっと先へ”

だったら、そういうコミュニティを作ればいい。

資本主義と社会主義の間に存在する《みんなの町》

そういうコミュニティが、いろんな地域にいろんな形でできていったら面白いな。

これが次の目標であり、自分のこれからの道標だ。

無駄だなと思うこともやってみた方がいい

これまで作ってきた点が、徐々に今線としてつながってきている。

みんなの学校プロジェクトとか地域福祉への取り組み、支援事業とか関係者の拡がりにとかとか…

最初から意識して作ってきた訳ではないけど、あらかじめ準備していたかのように。

でもまあ、そんなものなのかもしれない。

時間を大切に。
効率的に。

徹底的に無駄を省いていくことが大事だとは思うけど、それでできたスキマは、今やっていることとか目的に直結しない別のことをやるという選択も必要だよね。

副業もそう。
遊びでもそう。

特に遊びは、良いアイデアや取り組みが斬新な形で生まれてくるからとてもいい。

その時は無駄な点かもしれないけれど、いつか線につながるから。

だから、無駄なように見えることや「なんだよこれ非効率じゃん。」ということでも、あえてやってみるほうがいい。
そこから得られるものもきっとある。

それら全てが今へ続く一つのストーリーになっている。

今年やってたボードゲームも子ども・障害者・高齢者がごちゃまぜに交流できるツールになった。

側から見れば遊びだけど、交流を作るという仕事になっている。
(俺は遊びだけど笑)

来年度もボードゲームを含めて、遊びを増やしていきたいな〜。

今回は、「無駄に見えることでも無駄じゃないよ。」という話をすることで、遊びを正当化して、これからも遊びをやっていきますという話でした。

何かを変えるのは熱意でしかない

稲敷市の自殺対策の取り組みをNHKが取り上げてくれたみたいですね。

前回の茨城新聞での記事も今回のNHKの記事も、この協定に至るまでの経緯に携わっていたのでうれしい限りだ。

警察と行政の連携、さらに関係機関やNPOを含めた連携になると全国初。
なので、注目されるのは当然としても、たくさんの方に知っていただくことで、この取り組みが全国的に広がっていくとさらにいいと思う。

取り組みがこのような形になるまでには、実は5年ほどの歳月がかかっている。
その過程はざっくりと書いてるので、興味のある方は下記を読んでね。
(ほんとざっくりね)

過去記事

「稲敷市の自殺をなくす。」ことを目的に関係機関と連携した取り組みになるまでには、自殺予防の広報をしたり、ゲートキーパーを学んだり、他機関の自殺対策の事業の話を聞きに行ったりなどなど、いろいろな活動をしてきた。

多分、覚えている範囲だけど…

自殺対策は、全国的な課題なので他市や他機関等、様々な形で対策を検討しながら、進めている事だと思う。
それでも対策を大きく進めることができないことの理由に、個人情報保護という問題がある。

これは福祉でもそうだが、他機関等と連携した支援をしたり、情報共有する際には個人情報保護というのがいつも大きな壁になる。

今回の協定に至るまでにも、この課題が大きな壁となり、結果5年を費やすことになった。

それでも乗り越えることができたのは、関係者の「熱意」だったんじゃないか、と思っている。
何度も関係機関で個人情報の壁をどう乗り越えるかを検討してきた。繰り返し。
(そのほか行政の方々の動きをすべて把握している訳ではないので、個人的な見解。)

それに関係者の何人かは、友人や知人を亡くしている。
そのため、この課題に対する想いはとても強かったんだと思う。

「自殺者を亡くしたい。」

その思いが交錯し、熱意が変革へつながったんじゃないかなと。

自分もこれまでいろいろな事業やサービスを作ってきた。
障害者福祉に始まり、子どもの学習支援、子ども食堂にみんなの学校。

特に頭が良いわけでもなく、お金があるわけでも、2世でもないし支援者(バック)がいるわけでもない、ただの凡人だ。

そんな自分でもいろいろやって来れたのは、熱意があっただけだ。

その熱意が人を呼び、その仲間が変える原動力になる。

計画をしては反対され、実行しては失敗して、それでも何度も計画しては実行していく。試行錯誤とチャレンジの繰り返し。とりあえずやってみる。

「何かを変えるのは熱意でしかない。」

これからも熱意をもって、いろんなことにみんなでチャレンジして行きたいと思う。

今回もこの協定に至るまで楽しく参加することができました。
そしてこれからが辛いとは思うけど、それでもきっと楽しい。

ありがとうございます。

仕事での評価を高めるには「コンピテンシー」をクリアせよ。

前回、社会福祉時法人化へ向けて、また30人の壁を乗り越えていくために、業務の見直しとマニュアル化を進めていると書いた。

それ以外にも人材育成や人事評価など、やらなくちゃいけないことはたくさんあるけど、今回は人事評価についての話。

まず、人材育成や評価とかマニュアルとかその他いろいろ、自分がこれまで従業員として働いていた時を振り返ってみても、育成プログラムみたいなことや評価基準についても受けたことも聞いたこともない。記憶がないだけかもしれないが。

仕事の具体的な方法とか学ぶべきスキルとか、求められていることも具体的にされていなかったと思う。

日常的なあらゆる業務のやり方とかスキルも見て学んだし、評価については上司から「こうした方がいいよ。」とかはあったけど、何が良くてダメなのか?自分の評価についてはもちろん詳しく知らなかった。

だからこそ、マニュアルとか、人事評価はどうすればいいのか基本的な形がよくわからないんだよね。
そういう状態なので、人材育成や人事評価を作っていく上で参考になりそうな本を探してた。
(ちょっと前から。)

それで見つけたのがこの本。

人事の超プロが明かす評価基準。」
いかにも参考になりそうなタイトルだ。

で、実際に読んでみたらとても参考になったので、今回はその内容についての話を。

まず、働いている中で自分の評価に不満を持っている人は多いんじゃないだろうか?

「私は頑張っているのに上司が適正に評価をしてくれない。」
「なんで、自分よりあの人の方が評価が高いんだ!」などなど。

こういう仕事上の評価に対して悩みを持っている方は多いと思う。

この本によると、

経済産業省の調べでは、日本には 421万の企業がある。しかし、具体的な「評価基準」を示している会社は、わずか 1割程度。先進的な上場企業で、ようやく3分の 1以下だ。そう、大多数の企業では、明確な基準がないまま、「好き嫌い」も含めた上司の個人的な主観で、人事評価が行なわれている。大変残念なことに、日本の多くの会社では、上司の個人的な「好き嫌い」を含んだ主観的な人事評価が行なわれていることがほとんどで、評価基準が不明確。改善点を指摘するフィードバックがきちんとなされている会社もごくわずか。

人事の超プロが明かす評価基準ー西尾 太 (著)

だということらしい。

そもそも評価基準が明確にされている会社はほとんどないということなのだ。
自分もこれまで社員として働いていた時に、基準とか面談とかなかったけど、そもそも企業の1割しかできてないならやっていなくて当然だったんだなと。

でも衝撃の事実だ。

ということは、ほとんどの人はその存在すら知らずに退職になるってこともありうるということ。

でも、上司の個人的な「好き嫌い」で判断されたくないって思うよね。

大丈夫。
それは「コンピテンシー」を理解してクリアしていけばいい。
らしい。

人事評価の土台は普遍的であり、汎用的なものです。業界や職種、会社の規模にかかわらず、会社が社員に求めている評価基準の本質は共通しています。ビジネスで求められる成果を出すための「欠かせない行動」のことを、人事分野では「コンピテンシー」といいます。このコンピテンシーは、あらゆる企業に共通しているとされる評価基準(絶対基準)になり得るのです。

人事の超プロが明かす評価基準ー西尾 太 (著)

この本には、新人から部長、役員クラスまで必要とされるコンピテンシーが説明付きで書かれている。

一人前に求めていること、課長に求めていることなど、45のコンピテンシーを各ステージごとに分けられ、求められる能力が何なのか、学ぶことができる。
自分の今のポジションと照らし合わせて、今何ができて何が足りないのかを理解し、足りないものは目標にして、いずれ達成すればいい。
一つ一つ達成していけば、スキルアップして役付きになれるってこと。

実際、経営者として社員の評価をする際に、この本に書いてあるコンピテンシーができているかはなんとなく基準にしていたな。(これまでうまく言語化できなかったけど。)

それで、45のコンピテンシーとはどんなものか?

誠実な対応、ルール遵守、マナー意識、チームワーク、共感力、伝達力、継続力、創造的態度(意欲)、情報収集、成長意欲・学習意欲、・・・・・・・。

など。たくさんあるから、あとは本を読んで欲しい。

何かしら仕事をしていく上で、一人でできることは一人でやればいい。
でも、より大きなことをスピード感を持って進めていくには、やっぱりチームが必要だ。

チームも大きくなってくると、近しい仲間と同じ思いを持って進めていくだけではなく、いろんな人が関わるようになってくるから、みんなが分かりやすく、明確な基準とか規律が必要になってくる。

これまではパワープレーでなんとかやってこれたけど、これからは基準とか仕組みをしっかり作ってやっていかないとまとめられない。

一般から主任、課長、部長などなど。
ここに書かれているそれそれのステージに合わせたコンピテンシーを元にして、うちの法人のカラーも取りいれつつ、しっかりとした評価基準と人材育成の仕組みを作っていきたいなと思います。

まあ大変だけど頑張るしかないね。


人事の超プロが明かす評価基準―――「できる人」と「認められる人」はどこが違うのか

30人の壁を乗り越えられるか?

NPO法人を設立してからもう8年が経ち、来年の4月には9年になる。
長いようで振り返ると短いもんだ。

昨年から準備をしていた社会福祉法人化もそろそろゴールが見えてきた。
長かったけど。
なので、設立から10周年を迎えずにNPO法人はひとまず解散を迎える。

社福成り。
とりあえず最初に社会福祉法人の設立を考えていたから、いざ実現できると思うと嬉しいのだ。

法人は自分を含めてスタッフ二人で初めてから、現在ではスタッフも25人まで増えた。時が経つにつれて、スタッフも入れ替わり、設立後の初年度からいるスタッフは2人のみ。(スタートからいる人の方が残っているという見方もある。)

これまでスピーディに年々規模を大きくして運営してきたのには理由がある。
それは、福祉分野への参入が増えて競争が激化してくるのを想定していたから。そしてM&Aも増えて大規模化が進む。
その波に乗れるように運営してくる必要があったからね。

働く人が少ない田舎で、人を集めて事業を運営していくのはなかなかに難しい。期待通りに専門家をたくさん集められなかったから、できる人たちがあらゆることをこなしてスピード展開してきた。するしかなかった。
システムとか教育とか大切なことはたくさんあるけど、あらゆることをこなしながら、それらを合わせて行うには無理があった。

とりあえず前へ。前へ。

ついて来れない人もたくさんいたと思う。
それでも、今へ向けて過去は必死だったんだ。
いろいろすまないと思う。

だけど、それらの過去のおかげで念願かなって廃校を獲得して事業を開始。市と連携協定を結び、社福化も実現できるとこまできた。
これまでの無理してきた展開は、現在の形になるまでに必要な過程だったし、それで良かったと思っている。

ただ最近雇用も増やしてきているから、これまで蔑ろにしてきた課題が顕在化して直面していると感じる。それは組織化の問題だ。

以前にとある知人からも大きくなってきたら組織化をしっかりしないといけないよ、と言われていた。

いろいろ調べると、30人の壁というものがあるらしい。
それを超えても50人、100人と壁は現れるらしいけど。

うちはスタッフが25人。来年には30人は超えているだろうと思う。
まさに今、組織化の課題に直面している。

これまで少ない人数で業務を回してきたから、様々な業務が属人化しているのだ。
なので、担当が変わったり、人が変わるとアウトプットに大きな差が出ている。

特に学校に移ってから拠点も増えて、場所も急激に広くなったことで顕在化してきたように思う。
これまでは拠点が狭かったからね。
いろいろ目が届き、その都度カバーしてたからいい感じで回ってきたんだろう。
それが大きく、広くなったから目が届かない。

それに合わせて自分は本厄。
ほんと今年は未だかつてないほどの不運に見舞われている。

どういう状況であろうと誰がやってもアウトプットのラインが一定以上。
そのくらいにしないとサービスとして、支援機関としても良くない。
というより最高の支援ができるチームを作りたい。

それら組織化の課題を解決していくために、今は業務の見直しとマニュアル化を進めている。

日々忙しい業務の中で、片手間でやってくにはなかなか大変な作業ではある。ただ、昨年からの人事で中堅どころの人たちを仲間に迎えられたことがせめてもの救いなのだ。今思うと完璧なタイミングだったんだなと。ちょっと遅いか…
これまではあらゆることを一人で、もしくは数人で考えなくてはいけなかったけど、考える人も作る人も増えた。

このタイミングで、新法人を設立する今やっていかなければならない。
ということで頑張って組織作りをやってます。

その人頼みになってしまっていた仕事、自分のも含めて。あらゆる業務ができる人が増えてアウトプットの質も担保できれば、これからの展開に大きな力になる。

定型業務は機械化し、属人化していた業務はマニュアル化して質を担保する。
そこで生まれてきた時間を個々のオリジナリティーを活かせるようにできるとさらにいい。

とにかく地盤をしっかり作って、さらなる楽しいことに取り組んでいきたいと思う。